實現顧客領導的策略目標 顧客長的策略九思

愈來愈多的企業設立顧客長，並將位階拉高至僅次於執行長的職位，代表著回應顧客的策略重要性，並不遜於財務、研發、業務等議題。顧客長的職責，在取得顧客聲音與企業內部其他聲音的和諧共處，透過理解顧客的心聲，實現顧客領導(Customer Leading)企業策略行動的目標。

廖志德 最近，國外有不少企業開始設立顧客長(Chief Customer Officer, CCO)的職位。如已有２百年歷史的老店杜邦(DuPont)就將科技長的職銜改為顧客長，這個關鍵性的組織變革透露出相當重要的訊息，表示其將從產品導向走向顧客導向。該公司執行長賀利得(Chad Holliday)慎重地重申以顧客需求為中心的經營策略，並致力於將公司轉型為善於傾聽顧客聲音的企業。 設立顧客長是否多此一舉呢？當然不是，企業將負責顧客議題的主管拉高至僅次於執行長的職位，至少代表顧客策略的重要性，並不遜於財務、研發、業務等議題。否則公司高階主管雖然鎮日嘴裡叨念顧客滿意至上，可是真正落實於行動時，卻是未能將顧客在意的問題納入考量。 口號和行動產生脫節，是組織最容易犯的毛病，同時也是最不容易察覺的問題，否則，為何大部分企業所謂的顧客滿意活動指的卻是： 一、於辦公室牆上貼滿了顧客滿意的標語。 二、在週會或朝會上向員工傳達顧客滿意的重要性。 三、每年進行一次顧客滿意度調查。 四、導入顧客關係或服務管理系統。 五、安排員工參加服務品質相關課程。 活動很多卻無太大的實效，問題出在大家以為做的愈多效果愈好，殊不知組織的時間與精力是有限的，當一個人想將所有的事情都做好，結果往往是什麼事情都沒有做徹底，全部只是表面上打轉，無法深入管理的骨髓。

顧客滿意口惠實不至

顧客長最重要的責任就是協助執行長讓企業活動與顧客最重視的議題產生連結，不能任由各項活動無端發散，否則活動本身會失去原有的本意，甚至還會剝奪員工服務顧客的時間。例如：本來做顧客滿意度調查的目的，是為求了解顧客的需求與問題，然後根據所回饋的訊息來進行組織活動的重新規劃與改善。但是實務上卻是另一回事，筆者發現有不少企業只是把該項調查當做例行公事、不求甚解，或者是把顧客滿意度調查變成宣傳工具，來達到上 雜誌 版面的目的。這種與原有目的脫節的做法，使得公司無法正確掌握顧客未滿足的需求，以及潛藏在冰山下的問題點。通常他們只會計算出顧客滿意度調查的平均值，至於面對下列各種問題，則往往是一問三不知。 一、不同顧客族群的不滿意因素？ 二、有價值顧客的保留及移動狀況？ 三、顧客關切議題的優先順序性？ 四、顧客流失主要的原因為何？ 五、跨部門或跨產品線的服務問題？ 真是可惜呀！顧客回饋可是企業進行策略規劃時重要的參考，不但有助於市場趨勢的掌握，同時也是新產品開發概念的最佳來源，企業讓顧客來輔助引導公司的發展方向好處多，可以避免組織過於專注於技術及產品開發的現象。 此次，杜邦積極地將科技長改名顧客長，其實就是為了讓顧客的發言權受到重視。時至今日，愈來愈多的顧客會同時與杜邦不同的產品線與事業部來往，例如：豐田汽車(Toyota)，他們彼此共同開發可回收塑料，預計於2015年將汽車材料的回收和再利用率提高到20％；同時，杜邦是豐田最重要的塗料供應商，除了生產汽車塗料，更協助進行汽車顏色的流行趨勢分析，而在當紅的汽車電子領域，該公司也是豐田重要的合作夥伴，預計未來杜邦的五大事業群都會和豐田建立起緊密的關係。

http://tw.news.yahoo.com/marticle/url/d/a/070605/41/ff53.html?type=new

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