[管理資訊系]重點整理-企業e化與個案探討(二)

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第六節 供應鏈管理

Ø 供應鏈：指那些能夠創造和配送產品或服務的一系列核心企業流程，指從設計、開發、製造到配銷，最後直到產品進入消費者手中。因此，供應鏈包括產品到達消費者手中之前所有參與供應、生產、配銷和銷售的企業。

Ø 一般供應鏈，供應商提供最基本的原物料及一些必要的供應品，由供應商或製造商將這些原料加工為成品或服務，而後將這些產品送到配銷商，最後由配銷商將產品出售給企業客戶或消費者，構成複雜的價值網路。

Ø 供應鏈管理 ：指對整個供應鏈系統進行規畫、協調、操作、控制和最佳化的各種活動和流程，目標是要將消費者所需的正確產品，在正確的時間，按照正確的數量、正確的品質、正確的狀態，送到正確的地點。

Ø 美俄亥俄州立大學的全球供應鏈壇 (GSCF) 將供應鏈定義：「為消費者帶來有價值的產品、服務及資訊之從源頭供應商到最終消費者的整合業務流程。」此定義，重視供應鏈的流程面，因此，供應鏈管理，就是對供應鏈中相互連接的流程，不斷地進行改進，從而為整個網路彼此相連的公司帶來更大的收益。

Ø 流程改進，通常從製造和物流供應環節開始，然後逐步擴充到原料供應、訂單處理、產品配銷、直至客戶滿意。包括各環節之間的產品、服務和資訊的最佳化建立和配送。

Ø 在網路經濟下，規模與範圍經濟和傳統有不同解釋：

( 一 ) 傳統：傳統企業的規模與範圍經濟，是在專有的基礎設施下建立。

( 二 ) 網路經濟：市場的參與者利用 共有的數位商務 基礎設施，使新加入者和已建立的公司，都能建立與利用具有規模與範疇的網路經濟。

1. 規模經濟 ：市場參與者利用產能和基礎設施，於 單一產品線 或 單一市場 改善收入 和 實現獲利 的方式。

2. 範疇經濟： 市場參與者 ( 或參與者的網路 ) 利用產能和基礎設施，實現投入 新產品線 、 業務 或 進入新市場 的方式。

Ø 長鞭效應 ：供應鏈存著需求與供給的不確定性，即向供應商的訂貨量會大於銷售給顧客的量。這種差異，會沿著供應鏈向上游不斷擴大，此現象稱之。

( 一 ) 產生原因：主要是需求預測和庫存管理方法、價格波動、交貨週期、批量訂貨、經濟波動與預期性訂貨等因素所致。

( 二 ) 減輕方法：可借助供應商 ( 製造商 ) 和零售商之間的資訊共用，減輕負面影響。

( 三 ) 資訊共用的好處：減輕長鞭效應、減少現有平均庫存、降低成本，使供 ; 應商在庫存決策方面更主動、降低過高庫存量所造成的風險。

Ø 供應鏈管理體系的成功夥伴關係：

1. 最重要的是在供應鏈中的企業間要具有吸引力的光明遠景，這樣合作夥伴才能著眼於未來大局，竭誠合作。

2. 合作企業間以誠信為基礎，否則貌和神離，無法發揮功能。

3. 所以，第三供應商、製造商、銷售商和消費者之間，需要能夠坦誠地即時交換資訊，資訊只有及時的回饋給各合作夥伴，並為企業所用，才具價值。

4. 加入供應鏈後，組成企業聯盟應像一個企業一樣協同工作，完成各自承擔的任務。

5. 供應鏈管理的基本保證，是各類資料的整合，供應鏈的效率，取決於資訊共用程度的高低。

Ø 供應鏈管理系統包含：

1. 參與企業的個性特徵。

2. 市場預測資訊的採集。

3. 供應資訊和需求資訊的發佈。

4. 供應商、銷售商間直接進行電子資料交換的介面等。

Ø 資訊共用的問題點：

1. 供應鏈成員有各自的利益，彼此動機有時會出現明顯差異，產生即合作又競爭的局面。如零售商擔心企業機密資訊共用，會使他喪失競爭優勢，不願將自己的資訊揭露。

2. 透過資訊共用，供應鏈節點各企業了解彼此的生產規劃，確實會對企業帶來巨大威脅。

3. 故，供應鏈體系，合作各方應嚴格保守企業間的核心機密，防止企業的企業機密洩漏給競爭對手，同時，在供應鏈協議中，應該制定保證企業和整體供應鏈安全的措施。

Ø Intranet/Internet 的供應鏈企業模型應用的優點：

1. 節省時間和提高企業資訊交換的準確性，有效減少複雜、重複工作的人為失誤。

2. 降低整個供應鏈體系中的物流成本。

3. 降低整個供應鏈的庫存量。

4. 透過供應鏈中的各項資源，實現營運效率的提升。

第七節 協同商務

Ø 1990 年， VICS 機構提出一種新的供應鏈管理技術，協同規劃、預測和補給（ CPFR ），代表新協同商務時代的來臨。

Ø 協同商務 ：指企業運作的重點從合理安排企業內部資源，轉變為合理安排 「價價網路」 的資源。面對多個企業的所有供應商、合作夥伴、顧客、配銷商，最佳化的完整、相互配合的生產與配銷規劃。

Ø CPFR 的本質特點：

( 一 ) 協同：指上下游企業共同協調。

1. CPFR 基本上，認為供應鏈上下游企業只有確立共同目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得整合性的效益。

2. CPFR 要求雙方長期承諾公開溝通、資訊分享，從而確立其協同經營策略。

3. 協同第一步措施：

(1) 保密協定的簽署 (2) 糾紛機制的建立 (3) 供應鏈計分卡的確立 (4) 共同激勵目標的形成。

( 二 ) 規劃：

1. ERP 實現單個企業的資源規劃，為了實現企業間共同目標，需上下游廠商以協同方式進行產品設計和生產規劃。

2. 企業將各自企業的資源規劃系統連接，每個企業都可以隨時了解整個供應鏈網路中其他企業當前的原料供應和生產情況。

3. 透過這種方式，網路中的所有企業將可以找到供應鏈的每一步驟的制約因素，從而更加有效地利用彼此的資源。

( 三 ) 預測：

1. 協同預測減少價值鏈體系的低效率、庫存，促進更好的產品銷售、節約整個供應鏈資源。

2. 協同預測不僅關注供應鏈雙方而共同做出最終預測，同時也強調雙方都應參與預測回饋資訊的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測資料的波動問題。

3. 只有把資料整合、預測和處理各方面考慮清楚，才有可能真正共同的目標。

( 四 ) 補貨：補貨也需要協同處理。如：

1. 銷售預測如何轉化為訂單預測。

2. 供應方的限制條件：訂單處理週期、前置時間、訂單最小量、運輸規劃。

3. 商品單元。

4. 購買習慣。

5. 此外，例外狀況、預測準確度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間及訂單批准的比例，都是影響補貨的主要因素，都需在雙方公認的計分卡基礎，定期協同審核。

6. 潛在分歧，如基本供應量、過度承諾等，都需事先加以解決。

Ø CPFR 以顧客為中心，即在 CPFR 結構，合作夥伴構成架構和運行規則，主要基於顧客的需求。

Ø CPFR 模式提出一種包含策略與規劃、供需管理、執行、分析等四階段的循環。製造商與零售商的功能透過商務機制管理。

Ø 製造商八項功能：

1. 帳戶規劃 2. 市場規劃 3. 市場資料分析 4. 需求規劃 5. 生產與供應規劃 6. 物流 / 配銷 7. 執行監控 8. 顧客計分卡

Ø 零售商八項功能：

1. 賣方管理 2. 品類管理 3.POS 預測 4. 補貨管理 5. 購買 / 再購買 6. 物流 / 配銷 7. 店面執行 8. 供應商計分卡

Ø 協同八項機制

1. 協同安排 2. 聯合企業計劃 3. 銷售預測 4. 訂單預測 5. 訂單產生 6. 訂單履約 7. 例外管理 8. 績效評估

第八節 行動商務

Ø 行動商務：是電子商務發展的新型態。將各種業務流程從有線向無線轉移。行動設備屬於個人，可為所有者隨時隨地提供資訊，因此企業可透過行動電子商務，將市場目標定位到個人，不受時間和地點的限制。因終端的身份固定，能提供個人化行動交易服務，且是一種位置透明化的交易服務，不 PC 或連接線的限制。

Ø 行動商務優缺點：

優點：完全根據消費者個人化需求和喜好客製，設備選擇及提供服務與資訊方法，完全由用戶自己控制。透過行動電子商務，畢戶可隨時隨地取得所的服務、應用、資訊和娛樂。企業決策，也可在地實施。

缺點：由於無線空中介面的開放，人們對商務活動的安全性關注遠超過有線環境。唯有當所有的用戶確信，透過無線方式所進行的交易，不會發生欺詐或篡改，進行的交易受到法律承認，隱私資訊會被適當保護，行動電子商務才有可能推廣成功。

Ø 知識動員：行動商務可減少員工從一地趕往另一地完成作業的次數，或離開「業務點」回公司輸入或存取資訊，這種方式，稱之。亦即知識在需要的地方即時可得，不必去另一地方獲取。

Ø 行動商務應用領域：行動盤存管理、產品定位、超前服務管理、交易管理、內容提供服務、遙測服務等。

Ø 行動商務最常見的應用：

1. 提供數位內容：包括資訊瀏覽、即時查詢天氣、遠端調度、電子地圖、機票、市場價格等動態資訊及目錄服務。

2. 無線新聞預訂業務。

3. 包裹追蹤。

第九節 策略分析

Ø 企業 e 化的關鍵是策略模式和競爭工具。

Ø 室內企業 E 化：有些公司試圖透過建立一個企業 e 化舒適區域以維持現有的流程，這個區域只不過是老方法加上一個網際網路介面罷了。透過這種漸進式方法，主管們創造了一種「室內企業 e 化」形式，它不會威脅到公司業務的核心部分或收入。

Ø 對傳統大公司而言，線上活動易受到 自己公司內部的懷疑 和 公司績效下降 等因素的影響，當傳統業務進展緩慢的時候，這些因素就會成為削減甚至停止企業 e 化活動的壓力。

Ø 在傳統價值鏈中，邊際價值在一個獨立的公司內部產生，創造了一種激勵機制，使得公司儘量把與外界的互動減少到產品生產所必須的最小程度，並透過標準化和規模效益，使其盡可能的完善。這種企業模式下，參與的人愈多，成本愈高，公司的邊際收益愈小，因此，企業透過減少供應商和企業夥伴以增加效率，而不是總的效益。與此相反的是，數位價值是累積的，愈多的供應商加入到線上市場，對所有的參加者來說，這個線上市場愈有價值。

Ø 哈佛學者 Applegate 針對形成策略力量如何做根本分析，提出三個指導 e 化對策略影響的分析架構：

( 一 ) Michael Porter 的「產業與競爭分析」（ ICA ）架構

( 二 ) Michael Porter 的「價值鏈」

( 三 ) Warren McFarlan 的「策略格道」

第十節 Michael Porter 的「產業與競爭分析」（ ICA ）架構

Ø 麥克波特的五力分析：產業由這樣一組企業構成，它們生產相近的替代品。在競爭的過程中，這些企業相互影響。一個產業的競爭程度和產業的利潤潛力可以由五個方面的競爭力量反映並決定： 潛在進入者的威脅、供應方、買方、替代產品、當前競爭對手間競爭的激烈 。

Ø 過去企業研究競爭環境只著眼於直接競爭的企業，但在今天，競爭已不光是競爭對手之間的戰鬥，而是顧客獲取所需價值的各種可行的途徑之間的競爭。這一點現在特別重要，因為不同產業間的界限變得模糊。在定義一個市場時，應著眼於顧客。

Ø 五力模型告訴我們供應商可能會變成競爭對手（前向整合），買方也一樣（後向整合），進入新市場的企業和那些生產的產品足夠替代目前產品的企業，很可能也會變成企業的競爭對手。

Ø 經過五力分析，企業能判斷該產業的吸引力，看是否有足夠的投資報酬。一般來說，競爭力越強，產業中的企業能夠獲得的報酬就越低。

Ø 典型吸引力不高的產業具有低的進入障礙，供應商和買方有強的討價還價能力，替代品的競爭很強，產業內競爭對手的競爭程度很高。這些產業特徵使得企業很難在其中獲得策略競爭力和超額報酬。

Ø 有吸引力的產業通常具有高的進入障礙，供應商和買方沒有什麼討價還價能力，替代品的競爭很弱，競爭對手之間的競爭程度中等。

Ø 企業需要持續搜索、監測、預測和評估其競爭環境中的各種力量。透過分析，發現機會，探測威脅。企業透過五力分析找出外部環境中的機會和威脅，並善用機會、避開威脅，在行業中找到自己的位置。

第十一節 Michael Porter 的「價值鏈」

Ø 價值鏈是一個模組，企業用它來了解自己的成本地位，並找出能夠促進執行業務層策略的多種方法。

Ø 價值鏈分為：

( 一 ) 主要業務：包括產品的實物生產、銷售、配送、售後服務。

( 二 ) 支援業務：為主要業務提供必要的支援。

表：主要業務

投入後勤生產

如原材料處理、庫存、存貨控制，接收、儲存、分配原材料的行為。

生產與作業

把輸入的物資轉換為最終產品所必需的行為。加工、包裝、裝配、設備維護、其他作業。

產出後勤

包括收集、儲存、發送最終產品給顧客的行為。包括最終產品的倉儲、原材料的處理、訂單處理。

行銷與銷售

為顧客提供採購產品手段的行為以及誘導他們採購的行為。為了有效推廣和銷售產品，企業展開廣告和促銷活動，選擇合適的配銷通路及選擇、發展和支援他們的銷售團隊。

售後服務

用於維持和擴大產品價值的行為，包括安裝、修理、教育訓練和調試等。

表：支援業務

採 購

購買企業生產產品所需要材料的行為。

技術發展

用於改進企業的產品及生產產品的流程行為。技術開發採用很多種形式，如改良設備、基礎研究、產品設計及服務。

人力資源管理

包括設計員工的招聘、聘用、教育訓練、職業發展及薪資薪酬的行為。

企業基礎建設

企業基礎建設包括總體管理、計劃、財務、會計、法律支援、政府關係等所有對整個價值鏈起支援作用的行為。

Ø 價值鏈顯示從原材料到最終顧客的整個過程，對企業而言，價值鏈的含義是以最少的成本帶來更多的價值，最重要的是，最終獲取那些價值。

Ø 分析主要業務時，考慮這些分類，找出企業有潛力去獲取和創造價值的那些方面。分析兩個表格中的項目，都必須考慮競爭對手的能力。

Ø 企業競爭優勢的條件： (1) 資源或能力以一種優於競爭對手的方式運作；或

(2) 資源或能力以一種競爭對手不能運作的方式運作，並創造機會。

Ø 企業利用價值鏈分析來識別和評估資源和能力的競爭潛力。透過研究與主要、支援業務相關的技能，企業可以了解它們的成本結構，並找到能創造價值的行為方式。

Ø 若企業的主要和支援業務都不能創造價值，企業只能委外給那些在特定的主要、支援業務中具有競爭優勢的企業。並且必須一直確定沒有把自身能夠創造價值的部份委外。

Ø 企業必須持續的評估其價值鏈。透過研究這些特徵，分析並找出內部環境中的強點和弱點，並在企業中找到資源最佳運用的方法。

第十二節 Poter 的一般策略

Ø Poter 曾說明在一個產業中實現專有優勢的三個一般策略：低成本策略、差異化、著重點。

Ø 每一個一般策略有兩項關鍵選擇：

1. 競爭機制：企業應當降低成本或使得產品與服務與眾不同。

2. 競爭範圍：企業應當以廣大的還是狹窄的市場為目標？

Ø 企業在 e 化環境下的 低成本策略 實現途徑可採取的模式：

1. 降低採購成本 ：

(1) 透過 SCM 加強與主要供應商的合作關係，將原物料的採購與產品製造過程整合，降低人力、列印和郵購成本。

(2) 採購人員可專心致力於契約條款的談判、與供應商建立穩固的購銷關係。

2. 降低服務成本

(1) 透過 CRM 加強與顧客的雙向互動，設法掌握更多顧客的特性，有效降低人工回答顧客產品諮詢費用。

(2) 顧客可在任意時間透過網路獲得產品支援，增加顧客滿意度，使企業銷售增加。

3. 降低資訊處理成本

基於網路自由開放性和透明性，企業可適時獲取、分析、運用網上競爭對手的產品資訊，制定競爭策略。

4. 降低行銷成本

(1) 透過 EC 將產品說明、促銷、顧客意見調查、廣告、公共關係、顧客服務等行銷活動整合，進行一對一溝通，真正達到行銷組合所追求的綜合效益。

(2) 這些行銷活動不受地域限制，結合文字、聲音、影像、圖片及視訊，用動態或靜態方式展現，可輕易迅速的更新資料，根據顧客或季節變化改變產品展示，同時顧客也可重複上網瀏覽查詢。

5. 降低生產成本

(1) 透過 ERP 進行資源的最佳規劃並降低生產週期。生產週期愈短，產品的固定開銷就能降低，產品成本降低。

(2) 透過 EC 或 SCM 建立企業與大供應商和顧客間的電子連結，短時間內發送和接收採購訂單、發貨單和發貨通知。

(3) 將不同地點的合作小組透過網際網路聯繫，進一步縮短生產週期，降低生產成本。

Ø 企業在 e 化環境下的 差異化策略 可採取的模式：

1. 產品開發個人化

2. 用戶服務差異化

3. 促銷方式新穎化

4. 網路行銷的整個流程順暢化

5. 顧客的購物方便化

Ø 企業 e 化環境下 著重點策略 可採取模式：

1. 銷售著重點

2. 服務著重點

3. 品牌著重點

ps: 下篇 第十三節 Warren McFarlan 的策略格道 (待續)

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