專題：績效目標與產品策略

作者: 強．卡森巴哈(Jon R. Katzenbach)、齊亞．卡罕(Zia Khan)/博思管理顧問公司(Booz & Company)資深副總、企業顧問

編按：績效目標的設定與執行攸關一個組織生存的使命與價值，以下由天下雜誌出版的新書《領導不設線》書摘中，將從美國一家食品公司的真實案例，引領我們再去思考如何去達成組織的績效目標...。 艾德．卡羅蘭(Ed Carolan )是湯品生產達人，也是擅長為個人量身打造績效目標、激勵第一線員工的激勵大師。他的正式身分是湯鍋公司(StockPot)公司的總經理。這家隸屬於康寶湯品公司(Campbell Soup Company)旗下的公司，專門製造新鮮冷凍湯品以供應食品服務業。 我們與卡羅蘭約在華盛頓州愛佛雷特(Everett )的工廠見面。我們穿越新設工廠的大廳後到櫃檯報到。陽光灑了一地，櫃檯人員請我們稍候。等待之際，我們想像他的樣子，大概就是一般印象中的工廠總經理：五官輪廓分明、身著制服、頭腦清醒、技術導向。然後，卡羅蘭現身了，但卻蓄著山羊鬍、身著牛仔褲與黑色靴子。他跳下階梯，用力握了一下我們的手：「準備好參觀工廠了嗎？」隨即開始工廠導覽之旅。他對待我們就像一批完全沒見過工廠的人，解說得既詳盡又活潑，活靈活現的樣子好像在錄製芝麻街美語教學錄影帶。 我們邊走邊聊，知道他在二○○七年一月接下湯鍋副總裁兼總經理一職。當時，公司正面臨需大刀闊斧改革的轉捩點。卡羅蘭接手之前兩年，公司獲利就明顯下滑，銷售量也接連幾年不斷下降，而安全性與其他關鍵營運指標，在康寶公司集團全球供應鏈子公司的排名中一直敬陪末座，員工參與度的得分更低於集團整體平均值。 然而，就在卡羅蘭接手公司後的兩年內，他與團隊即成功扭轉局勢。第一年，公司獲利穩定下來，隔年雖然遭遇全球金融風暴與不景氣，獲利仍激升了百分之五十。連工廠最難提升的整體用電效率，也在新團隊就任後提升百分之二十三，這是過去辛苦努力也只提升千分之一的狀況所無法比擬的。員工參與度的分數也提升了百分之十四。之後，在金融風暴來襲、人人看緊荷包的威脅下，公司員工仍超越集團整體績效提升運動的目標，獲利較去年上升百分之二十七。事實上，他們因為在斯諾霍米郡(Snohomish County)做出獨特貢獻，且績效仍持續提升，而贏得聯合勸募社區夥伴獎。 不論是參訪工廠或與員工面談，我們不時感受到湯鍋員工高昂的士氣與榮耀感，工作的目標感也顯而易見，工廠內瀰漫著因目標明確所產生的幹勁。 卡羅蘭與團隊究竟如何在短時間內改造公司，打造出令人刮目相看的成果？他們著重於幾個重要的績效目標，以親力親為、自動自發且充滿正面感受的方式，專注在達成這幾項目標上。最重要的是，他們充分將目標與情感結合。 績效目標與產品策略 剛開始時，卡羅蘭的團隊體認到，為了提升公司績效，他們需要更專注開發大型零售商，為此投注更多的資源。如此，公司一方面能善用產能進行大量生產，一方面又能大砍管理庫存所需的倉儲人員成本。畢竟，降低固定成本永遠是企業的重要課題。 此外，團隊也費盡心思，努力調整外界對湯鍋的觀感。過去，大家覺得湯鍋就是高品質湯品；現在，他們希望大家覺得湯鍋產品，是可以在家品嘗的餐點。 這個策略非常聰明，而且很幸運地，當時全球的經濟環境嚴峻，大家對支出異常謹慎，上餐廳用餐的人減少，逛超級市場買現成食品回家食用的人增多。對湯鍋而言，這反而是一大利多。 此外，為了貫徹在家品嘗的產品策略，公司需改變做生意的方式，才能因應國際級零售商對低成本、高品質與絕佳服務的要求。 促使改變的關鍵之一，就是卡羅蘭強力執行重要且具激勵性的績效指標。他發現團隊需要較以往更強調價值驅策的特質，因此需要了解員工目前看待這些價值的方式。於是，卡羅蘭與部分領導團隊成員舉辦一系列的小型圓桌會議，親自與工廠近三百五十名員工面對面討論，並獲得以下心得： ● 員工每天的日常工作都已行之有年； ● 他們無意對日常工作進行改善，或改善的意願不大； ● 公司欠缺明確策略； ● 沒有人公開討論績效結果，甚至對績效項目的細節所知甚少。 此外，卡羅蘭也懷疑，即便員工普遍可以說出他們認為公司價值的意義，但是他們對價值觀的承諾卻少之又少。難怪公司士氣低落，缺乏協同合作的精神，很難稱得上是團隊工作。 綜合與員工開會討論後的結論，卡羅蘭與團隊表列出各種價值觀，分發給員工，並要求大家票選出對自己而言最重要的價值觀。卡羅蘭與團隊針對投票結果加以分析，重新簡化出一份清單，並再度與三百五十名員工面對面懇談，修正價值描述的用詞，確保選出的價值觀，確實有其重要性。 面對面討論的工程雖然浩大，但收穫豐碩，此舉也等於向員工證明公司很重視，大家的意見與感受。結果，他們對這樣發展出的價值觀，比起由領導階層創造出的版本，要來得更能感同身受。就如同所有形塑價值觀的工作一樣，過程本身就算不比結果本身來得更重要，至少也是同樣有意義。 參訪途中，我們看到牆上掛著各式海報，卡羅蘭指著其中一張到處都張貼著的海報大聲朗讀：「不論我們說將來想做什麼，請現在就去做」。他說：「這聽起來可能有點像文字遊戲，但每個人都想這麼做。我覺得我們說了什麼，現在就去做是對的，直到有人問我，你的『我們』究竟是指誰？這真是大哉問。原來很多人以為，『我們』指的只是領導團隊！我們與員工的對話中，有關權責與承諾的部分，的確幫助我們更了解彼此，而最後寫出來的聲明，雖然措辭不見得優雅，但卻更有意義。我們所說的「將來想做什麼，請現在就去做」不僅適用於每個人，也的確提升了公司績效。」 價值觀就位後，卡羅蘭直接進入策略擬定，他僅選定少數幾項核心要素形成策略，但他為各項要素設立一至二項指標，然後要求團隊每項都需切實執行。以供應鏈為例，它的指標很難被界定清楚，卡羅蘭仍訂出兩項指標：服務顧客以及每天賣出數磅的湯。以行話來說，就是「每日生產磅數」。 當時公司越來越重視如何滿足大型零售商高標準的期待，因此，服務顧客的指標深具策略重要性，且做好客戶服務也是成就感的來源之一，因此，強制將客服納為績效評鑑的一環，其實能激發情感能量，讓大家順利協調好輪班，提升效率及確保品質等。(本文摘自 《領導不設線：組織圖框不住的動員力》，天下雜誌 2011年5月4日出版。 )

---